Slik engasjerer du alle i arbeidet med utvikling av strategiske planer

Uten mål er det meningsløst å planlegge og uten en plan er det høyst usikkert om målene vil nås. Alle virksomheter med ambisjoner må derfor ha en strategiprosess som identifiserer de rette målene og de tilhørende rette initiativene.

I denne artikkelen gir vi deg en overordnet beskrivelse av hva en strategiprosess er – samt kravene til prosessen for å utvikle det beste settet med handlingsplaner.

Hva er en strategiprosess?

En strategiprosess [1], [2] består av aktiviteter for å sette mål, planlegge, gjennomføre, følge opp og revidere. Prosessen må ha et design som svarer på følgende spørsmål:

1. Hvordan setter vi våre strategiske mål?
2. Hvordan identifiserer vi interne og eksterne kritiske suksessfaktorer?
3. Hvordan utvikler og samordner vi våre planer?
4. Hvordan kommuniserer vi våre planer med mål og initiativer?
5. Hvordan sikrer vi gjennomføring av våre planer?
6. Hvordan innretter vi oss for raskt å kunne endre retning?
7. Hvordan innretter vi oss slik at vi lærer av vår og andres erfaring?

Ledelsens ansvar i ovenstående er tredelt. Det ene ansvaret er å designe den helhetlige strategiprosessen og knytte den til de milepæler som gjelder for behandling og oppfølging av planer og budsjetter i virksomhetens styre.

Dernest er det ledelsens og styrets ansvar å sette langsiktige strategiske mål og identifisere kritiske suksessfaktorer. De langsiktige målene legges til “deles opp” i årlige strategiske mål. Tilsvarende gjøres for håndteringen av de kritiske suksessfaktorene.

Det tredje formelle ansvaret er å engasjere organisasjonen i det etterfølgende arbeidet med å definere delmål, detaljere samt implementere planer. Denne delen av det strategiske arbeidet kalles ofte for strategy deployment.

En forutsetning for best mulig gjennomføring av strategy deployment er at strategiske mål er basert på innsikt, er objektivt målbare, tidsbegrenset og realistiske.

Kritiske suksessfaktorer er eksterne og interne faktorer som må adresseres for å øke sannsynligheten for å nå strategiske mål. Noen kritiske suksessfaktorer har en viktighet og/eller en natur som fører til at toppledelsen selv tar ansvar for å definere initiativer for å adressere disse.

Slike initiativer vil da gjelde for hele eller deler av organisasjonen. Andre kritiske suksessfaktorer adresseres i underliggende taktiske planer i linjeorganisasjonen. Interne kritiske suksessfaktorer er ofte knyttet til utvikling av human- og strukturkapitalen.

Resultatet av ledelsens og eiernes strategiske arbeid resulterer i det en kan kalle den overordnede strategien for selskapet. Mange virksomheter bruker Balansert Målstyring med maler for strategikart og målkort for å konkretisere og senere følge opp og revidere den overordnede strategien.

Ledelsens overordnede strategi inneholder neste års strategiske mål, kritiske suksessfaktorer og identifiserte, felles strategiske initiativer. Basert på denne engasjeres organisasjonen i et standardisert arbeid for å utvikle og detaljere taktiske handlingsplaner for neste år.

Målet er å utvikle et sett med planer som gir best mulig effekt på de strategiske målene og kritiske suksessfaktorer med de ressurser som virksomheten har. Dette planleggingsarbeidet er en egen delprosess i den tidligere refererte strategy deployment-prosessen.

Strategy deployment-prosessen omfatter også formelle delprosesser for implementering av planene. Dette beskrives, sammen med hvordan virksomheten kan ha en helhetlig tilnærming til etablering av sitt forbedringssystem, i et eget innlegg.

La oss se litt nærmere på kravene til planleggingen i strategy deployment-prosessen.

8 viktige krav til planleggingen i strategy deployment-prosessen

1. Overordnede strategiske mål skal brytes ned til underliggende mål i avdeling og/eller prosess. Dette gjelder også økonomiske mål som i regelen må konverteres til prosessvariable innen kategoriene HMS, kvalitet, leveransepresisjon, produktivitet, flyteffektivitet og ressurseffektivitet.
2. Alle mål og prioriterte kritiske suksessfaktorer skal ha tilhørende definerte initiativer i de taktiske handlingsplanene.
3. En avdeling kan ha egne mål og kritiske suksessfaktorer i tillegg til de som er direkte knyttet nivået over (virksomhetsnivået).
4. Fremdriften i utviklingen av taktiske planer skal avstemmes i forhold til milepælene som er gitt for behandling av strategi og budsjett i virksomhetens styre.
5. Utviklingen og gjennomføringen av taktiske planer på avdelingsnivå skal involvere alle gjennom spesifiserte aktiviteter.
6. Taktiske handlingsplaner i ulike avdelinger skal være avstemt.
7. Taktiske handlingsplaner skal i tillegg til initiativer for å bedre ytelsen også inkludere initiativer for å videreutvikle human- og strukturkapitalen.
8. Settet med taktiske handlingsplaner må vurderes for å avgjøre om de er tilstrekkelige til å nå strategiske mål og håndtere kritiske suksessfaktorer.

For å sikre at det totale settet med taktiske handlingsplaner har riktig innhold må strategiprosessen inkludere aktiviteter som bidrar til at ledere og medarbeidere har et reelt og forstått bilde av virkeligheten i sine omgivelser. Dette bildet skal også benyttes til å utfordre egen intern struktur- og humankapital. Basert på felles innsikt identifiseres behov for større endringer.

Prosessen for strategy deployment bør være en del av virksomhetens helhetlige Business Improvement System (BIS). Ønsker du å lære mer om dette temaet? Last ned vår guide “Slik innfører du et Business Improvement System”.

[1] Sven H. Danielsen, Produser resultater! – bok 3: Fremragende utvikling og implementering av strategiske handlingsplaner. 1. 2016. ISBN 978-82-998783-5-7
[2] Pascal Dennis. Lean Production Simplified. s.l.: Productivity Press, 2007. ISBN 1-56327-262-8.