Slik engasjeres alle i arbeidet med kontinuerlige forbedringer

Har din virksomhet behov for å etablere standardiserte strukturer for kontinuerlige forbedringer?

Det er medarbeiderne i virksomheten som ser de mange små og noen ganger også de litt større forbedringsmulighetene. Summen av alle disse forbedringsmulighetene kan utgjøre et betydelig bidrag til resultatforbedring.

Ledelsesinitiativet Lean, omfatter forslag til strukturer for å involvere alle i arbeidet med kontinuerlige forbedringer (KF). Slike KF-strukturer er viktige komponenter i et helhetlig business improvement system (BIS). Et system som skal sikre forutsigbart og målrettet arbeid med både strategiske og løpende operative forbedringsbehov.

Dette innlegget gir deg innspill til målbildet for slike strukturer. Hensikten er å forenkle ditt arbeid med planlegging og avdekke eventuelle kompetansebehov som er nødvendig for en vellykket innføring.

Les mer: Hva er Lean og Six Sigma – og hvorfor bør det ses i sammenheng?

Strukturer for kontinuerlige forbedringer

En helhetlig KF-struktur består av standardiserte proaktive og reaktive forbedringsprosesser som engasjerer alle i organisasjonen. Disse forbedringsprosessene definerer hva som skal gjøres og hvordan det skal gjøres.

Forbedringsprosessene eies og drives av linjeorganisasjonens ledere. Figuren nedenfor illustrerer organisasjonen i en typisk mellomstor virksomhet. Sirklene som er tegnet inn illustrerer koblede forbedringsprosesser på alle nivåer.

I dette tilfellet finnes det forbedringsprosesser på teamnivå, på avdelingsnivå og på ledelses eller stabsnivå. At prosessene er koblet innebærer at forbedringsprosessene har inputs og outputs som kobles for å bidra til best mulig håndtering av virksomhetens forbedringsbehov.

En output fra teamnivå prosessen kan eksempelvis være problemstillinger som må eskaleres til avdelingsnivå. Det kan være problemstillinger som teamet ikke har myndighet til å gjøre noe med og/eller problemstillinger som teamet observerer, men som har rotårsaker utenfor teamets ansvarsområde.

De formelle beskrivelsene av forbedringsprosessene på de ulike nivåene bør omfatte:

• Hvem som er eier av forbedringsprosessen
• Frekvens, tidspunkt og varighet for møter og workshops som planlegges
• Hvem som skal delta og hvem som kan delta (møterett)
• Roller og ansvar i forbedringsprosessen (inkluderer ledernes standard arbeid knyttet til prioritering, analyse, gjennomføring og oppfølging)
• Krav til kunnskap for ledere og deltakere i prosessen
• Detaljering av trinnene i forbedringsprosessen. Et nødvendig trinn er egenvurdering og forbedring av KF-prosessen.
• Krav til input til prosessen og hvem som er ansvarlig for disse
• Krav til output fra prosessen og hvem det går til
• Beskrivelse av verktøy som kan og/eller skal benyttes i prosessen. For eksempel: tavler for aktivitetsstyring med kanban-struktur, rekvisita for gjennomføring av verdistrømsanalyse, verktøy for prioritering og maler for problemløsning

For å gi deg forståelse for hvordan en forbedringsprosess kan fungere beskriver vi i neste avsnitt KF-prosessen slik den kan være i en avdeling.

Slik kan KF-prosessen i en avdeling fungere

Se for deg en avdeling som har valgt en kvartalssyklus for sin forbedringsprosess. Fire uker før kvartsslutt møtes avdelingsleder og daglig leder for å prioritere neste kvartals forbedringsarbeid.

Det som legges til grunn for prioriteringen er eksisterende forbedringsforslag, nøkkeltallene for avdelingen og avdelingens taktiske handlingsplan. Forbedringsforslagene kommer fra virksomhetens forslagssystem. Nøkkeltallene angir status på ytelsen til avdelingen og dens prosesser. Disse nøkkeltallene er ofte gruppert i følgende kategorier:

• HMS
• Kvalitet
• Leveransepresisjon
• Produktivitet
• Flyteffektivitet
• Ressurseffektivitet

Avdelingens taktiske handlingsplan er et resultat av virksomhetens strategiprosess og beskriver blant annet planlagte forbedringsinitiativ som er nødvendige for å nå langsiktige strategiske mål.

Basert på dette underlaget, prioriteres og besluttes neste kvartals forbedringsmål. Som følge av beslutningen engasjerer avdelingslederen de rette personene i arbeidet med å analysere problemene og identifisere forbedringsaktivitetene som skal gjennomføres. Analysen må være sluttført innen utgangen av inneværende kvartal.

For å støtte deltakerne i analysen brukes det ofte verktøy for verdistrømsanalyse, rotårsaksanalyse, risikoanalyse, prioritering og dataanalyse. De identifiserte forbedringsaktivitetene føres deretter inn på avdelingens operative handlingsplan for gjennomføring og oppfølging i neste kvartal.

Det skal oppfattes som viktig å gjennomføre de planlagte forbedringsaktivitetene. Daglig leder skal derfor regelmessig og formelt følge opp progresjonen i den operative handlingsplanen. Forsinkelser skal i utgangspunktet ikke aksepteres. Ved forsinkelser skal avdelingsleder iverksette korrektive tiltak for å ta igjen det tapte.

Tabellen nedenfor gir en overordnet beskrivelse av analysefasen i avdelingens forbedringsprosess. Analysefasen er altså det som skjer fra prioritering av problemer eller muligheter frem til besluttet oppdatering av den operative handlingsplanen.

For å måle aktivitetsnivået og kunne sammenligne avdelinger skal gjennomførte forbedringer loggføres. Problemer som krever rotårsaksanalyse dokumenteres på en mal for dette (ofte kalt A3-mal) og publiseres for gjenbruk på intranettet.

Forbedringsmuligheter og problemer som ikke lar seg løse innenfor avdelingen eskaleres til neste nivå over avdelingsnivå eller videreformidles via forslagssystemet til en annen avdeling.

Når virksomheten skal implementere standardiserte strukturer for kontinuerlige forbedringer er det helt nødvendig å være realistisk med tanke på evnen til å håndtere kompleksitet. Det er derfor anbefalt å starte enkelt og deretter øke kompleksiteten etter hvert som kompetansen og evnen øker. Målrettet opplæring er helt nødvendig for å bidra til at denne utviklingen faktisk skjer.

De proaktive forbedringsprosessene på teamnivå vil ha en høyere frekvens og lavere kompleksitet enn på avdelingsnivå. For noen team kan det være tilstrekkelig med et par timer analyse og planlegging hver andre uke. Planlagte forbedringsaktiviteter beskrives i en enkel plan som også gir rom for forbedringsbehov som måtte dukke opp i løpet av perioden.

Mange virksomheter trenger også reaktive forbedringsprosesser i tillegg til de proaktive (planlagte). Også de reaktive forbedringsprosessene er formelle og definerer typisk hvem, hva og hvordan en skal gå frem når det skjer hendelser eller dukker opp problemer som krever “umiddelbar” og metodisk tilnærming. HMS-relaterte hendelser krever normalt en slik metodisk tilnærming.

Du har nå fått en viss innsikt i hva formelle strukturer for kontinuerlige forbedringer handler om. Disse strukturene er sentrale komponenter i virksomhetens helhetlige Business Improvement System (BIS).

Kanskje er du nysgjerrig på øvrig innhold i BIS og hvordan du implementerer BIS? Hvis “Ja”, så har vi laget laget en guide som du kan laste ned ved å klikke på knappen nedenfor – den er selvfølgelig helt gratis.